家族企业为何如此脆弱?

作者:中欧股份 日期:2013-08-06 热度:
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      一 家族企业在编定预算、酬劳员工、雇用员工及其他各种决策过程中,“家族的需求”往往高于“企业的需求”。

      二 拥有权与经营权不分,接班问题更趋复杂。

      由于观念上,安全感、保障性的藩篱攀越不过,往往家族企业很难取得高度成功。

如果是“皇太子”、“皇亲国戚”占主要位置,或是人才被庸才领导,或是小学生领导大学生,机构也行永远逃不脱家族企业衰败的命运。

 

      就管理来说,家族企业非常需要拥有一套与一般企业完全不同的规则。否则,家族企业将无法生存,更谈不上繁荣、兴盛。

      规则一:除非家族成员和任何一个非家族成员的雇员一样努力能干

      规则二:不管有多少家族成员占据公司的管理职位,也不管他们多么能干,都保留一个高层管理者的位置给非家族成员的人。家族企业需要一位年长、德高望重的非家族成员,不会把公司的事和家族的事混淆起来。

      规则三:除了极小型的家族企业,需要非家族成员的专业人士不断填补重要的位置。企业在生产、营销、财务、研究、人力资源管理方面所需的知识和专业人才愈来愈多,除了极有能力的家族成员外,其他任何家族成员都无法担当重任,无论他有多良好的意愿。而这些被聘用的非家族成员的专业人士应该受到同等对待,必须让他们在公司中享有“完全的公民权”,否则他们就不会留在公司。

 

      19世纪和20世纪早期,罗斯察尔一个非家族成员的总经理到了四十八九岁,就会得到一笔丰厚的解职费,大约100万美元,这样他就能够建立起他自己的银行。二次大战前,他们只允许家族成员成为银行的合伙人。直到二次大战后,非家族成员才被允许成为每个罗斯察尔公司的合伙人。这些合伙人中为最为著名的人物是蓬皮杜(Georges Ponpidou),他后来继戴高乐之后成为法国总统。

      其实,即使忠实遵循以上三条规则的家族企业,也仍然会因为管理者继任问题而遇上麻烦,并且经常面临解体的危险。这是因为企业的需求和家族的需要发生了冲突。比如说,有两兄弟建立了一家制造公司,因为临近退休年龄,他们都想把自己的儿子推上下一届负责人的位置,因此,他们虽然和睦共处了20年,此时却产生了矛盾,甚至到相互仇视、毫不让步的地步。

 

      解决此问题的方法科能够只有一个:把继任人的决定权委托给一个既非家族成员、又与公司毫无瓜葛的人。

      一个成功的家族企业的第四代是非常富有的。他们之中的一些人,追求的是自己感兴趣的生活,而不想投身于家族企业中。通常到了第四代时,他们的所有权变成了“投资”,他们尝试把资金分散,希望把企业卖了,或是将企业的股票上市。

 

      而对第二代甚至第三代来说,保持家族企业不失为最有利可图的途径。事实上,这也是唯一的途径,因为企业还没有壮大到可以卖出或股票上市。这个时候大家感兴趣的事是,如何使家族继任并持续下去。

      但是当今的发展趋势已从大型企业迅速转向中型企业,后者一般是由业主控制和经营的。因此,要鼓励创业精神就要发展家族企业,并使其持续经营。到目前为止,第一代家族企业能成功的已经很少,到第三代还繁荣发展的就更少了。家族企业及其业主很少接受这四条规则,家族企业生存的基本法则——只有家族服务于企业,企业与家族才能同时生存并得到发展。假如企业的营运是服务于家族,则将两败俱伤。

 

      有关研究指出,中国家族企业目前面临的主要问题是:在企业战略方面,有的家族企业根本没有战略,满足于小富即安的夫妻店,或者因为创业者知识水平所限,难以逾越专业化管理和规模化经营的门槛,致使企业发展缓慢,虽可维持但难以壮大;有的家族企业刚刚初具规模却采取盲目的发展战略,如不切实际的多元化,导致企业夭折等。

      在企业文化方面,家族企业老板个人的喜好和特征常常体现为企业文化特征,创始人个人的价值观成为企业文化的主体部分。家族企业文化受家族血缘关系及家族自身文化影响,在企业创办初期会起到积极的作用,如家族成员能在资金、经验和感情等方面互相支持,有很强的家族凝聚力。

      但是随着企业的扩大,非家族成员的进入,这种家族文化的不利一面将会显现,如家族成员间的产权不清晰、利益分配不均,“族外人”对企业缺乏责任和忠诚,企业产权制度及治理结构不能适应企业规模化和专业化发展等问题。总之,随着家族企业的成长,企业传承、产权制度、治理结构、组织结构、人才结构和企业文化等是一个新的课题。

 

      需要明确的是:重要的不是“家族”,而应该是“企业”。

(责任编辑:中欧咨询)

编辑:中欧股份