HR智能与HR能力 未完待续(2)

作者:中欧股份 日期:2013-07-18 热度:
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上期为大家介绍了企业HR职能的需求要点,接下来的文章将为大家分享一些成功为企业的商业需求提供理想结构的HR职能的代表案例:
 
◎ 一个美国电子企业需要建立自己的海外人才供给体系。由于企业已经存在着的业务运营供给链,在企业将这些供给链知识传递给HR后,HR发展了寻找和供给合适人才的职能。
◎ 一个拥有众多高科技部门的全球大型企业集团,希望通过并购的企业策略来实现自身的发展。为了支持这个企业策略,HR结合自身的程序和系统以及并购将涉及到的HR职能,发展了专业知识和对并购的支持力。
◎ 一个在中国拥有多项业务的跨国的高科技企业,认为自己的中国员工(特别是中层管理者)没有跟上世界同级员工的发展步伐,随着在中国开展业务的重要程度的增加,这家企业需要更快的发展他们的领导者规划。HR为这些管理者制定领导力发展计划并着手领导力发展职能。在过去的3年中,这家企业成功的培养出了新的中国区域的领导者。
 
过去,“工作做得怎么样”是评判中国HR员工的主要标准,随着HR“是能为其他业务环节增值的专业部门”的声誉的扩大,我们开始关注人们在企业中的“角色”,以更好地达到商业成功。换句话说,我们开始关注个体是怎样为企业整体利润做出期望的贡献,比如关注成本效用或者士气的改善而不是某一个具体任务(如设计一个奖励计划)做得有多好。这意味着HR员工要扩大他们所必须的能力以提高绩效。然而,尽管扩大HR员工所必须的能力以提高绩效仍然是企业重点关注的事,企业的关注点已经愈发向整体的HR职能转移。通过“能力”,企业可以检测单个员工执行工作任务的绩效水平;通过HR“职能”,企业可以关注到富有合作性的HR部门为确保对提高企业利润有所帮助而采取的行动。
 
如果我们需要的是一片可以提供木料的栎树丛,却努力去培育由许多健康美丽的小柳树组成的树林是达不到目的的。(完)

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